PORTFOLIO

Nouveau!

Nous sommes ravis de vous présenter une nouvelle section de notre site : le Portfolio.

Cette section vient enrichir les contenus déjà disponibles en proposant une collection de cas concrets en gestion, pour lesquels nos experts en management ont été sollicité afin de répondre à certains besoins spécifiques de nos clients corporatifs. 

Comme de nombreux principes sont issus du monde des affaires anglo-saxon, certains termes sont en anglais.

 

Amélioration des processus et gestion de la qualité

  • Six Sigma - y compris Black Belt et Green Belt: se concentre sur la réduction de la variabilité des processus et l'amélioration de la qualité, à l'aide de méthodologie basées sur les données telles que DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)
  • Lean Management: est centré sur l'élimination du gaspillage et l'optimisation de la création de valeur. Il comprend des techniques telles que le Value Stream Mapping et le Kaizen
  • Gestion de la qualité totale (TQM): propose une approche holistique du succès à long terme grâce à la satisfaction du client et à l'amélioration continue. 
  • Normes ISO: regroupent des cadres de certification internationalement reconnus tels que ISO 9001 pour le management de la qualité ou ISO 14001 pour le management environnemental

 

Gestion et planification de projet

  • Agile: englobe des processus de gestion de projet itératif privilégiant la flexibilité, la collaboration et les commentaires des clients. Comprend les cadres Scrum et Kanban
  • Waterfall: fournit une approche linéaire et séquentielle de la gestion de projet avec des étapes définies : exigences, conception, mise en œuvre, tests et déploiement.
  • Méthode du chemin critique: identifie la séquence de tâches dépendantes qui affectent directement la durée du projet.
  • PRINCE 2 - Projets en environnements contrôlés: se concentre sur l'organisation, le contrôle et la gestion des risques dans les projets.

 

Gestion stratégique et planification des activités

  • Tableau de bord prospectif - Balanced Scorecard: traduit la mission et la vision d'une organisation en objectifs spécifiques dans des perspectives financières, clients, internes et d'apprentissage.
  • OKR (Objectives and Key Results): propose un cadre de définition d'objectifs qui relie les objectifs individuels, d'équipe et organisationnels.
  • SWOT analysis: identifie les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces pour la prise de décision stratégique.
  • Blue Ocean Strategy: encourage la création d'un espace de marché incontesté au lieu de se faire concurrence sur des marchés saturés.

 

Processus centrés sur le client

  • Conception de l'expérience utilisateur (UX): se concentre sur l'amélioration de la façon dont les clients interagissent avec un produit ou un service par le biais de la recherche, du prototypage et des tests d'utilisabilité.
  • Client Journey Mapping: visualise les interactions des clients avec une entreprise afin d'identifier les points faibles et les opportunités d'amélioration.
  • Net Promoter Score (NPS): mesure la fidélité et la satisfaction des clients.

 

Changement et développement organisationnel

  • Modèle de Kotter: fournit une feuille de route pour mettre en œuvre avec succès le changement organisationnel.
  • Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement  Framework- ADKAR: propose un cadre de gestion du changement centré sur les transitions individuelles.
  • Méthodologie Lean Startup: combine l'expérimentation rapide, les commentaires des clients et la conception itérative du produit pour l'innovation organisationnelle

 

Prise de décisions et résolution de problèmes

  • Design Thinking: fournit un processus de résolution de problèmes créatif, centré sur l'humain, avec des étapes : Empathie, Définition, Idée, Prototype et Test.
  • Arbre décisionnel - Tree Decision: comprend des outils visuels pour prendre des décisions structurées.
  • Simulation Monte Carlo: utilise des distributions de probabilité pour évaluer le risque et l'incertitude dans la prise de décision.

 

Gestion des risques

  • Gestion des risques d'entreprise (GRE): propose une gestion holistique des risques affectant les objectifs d'une organisation.
  • AMDEC - analyse des modes de défaillances et de leurs effets: identifie et hiérarchise les défaillances potentielles d'un procédé ou d'un produit.
  • Méthode du nœud papillon: visualise les relations de cause à effet dans l'analyse des risques

 

Gestion des talents et leadership

  • Rétroaction à 360 degrés: recueille les commentaires sur les performances des pairs, des subordonnés et des superviseurs.
  • Planification de la relève:  identifie et perfectionne les talents internes en vue de futurs rôles de direction.
  • Leadership serviteur: se concentre sur le service aux employés et aux clients afin de favoriser un environnement de travail favorable.

 

Transformation numérique et technologique

  • DevOps: combine les équipes de développement et d'exploitation pour accélérer la livraison des logiciels.
  • Jumeau numérique: représente des répliques virtuelles de systèmes physiques pour la surveillance et l'optimisation en temps réel.
  • Gestion pilotée par l'IA: utilise l'intelligence artificielle pour l'analyse prédictive, l'automatisation et les informations stratégiques.

 

Gestion financière et opérationnelle

  • Activity Based Costing - ABC: attribue des coûts aux produits ou services en fonction de leur consommation de ressources.
  • Comptabilité Lean: rationalise les rapports financiers pour soutenir les pratiques opérationnelles Lean.
  • Valeur économique ajoutée - EVA: mesure la performance financière d'une entreprise en fonction de la richesse résiduelle.

 

Chaque présentation de cas inclut un panorama complet dont le contexte du défi rencontré, la méthodologie stratégique préconisée par nos consultants, et les résultats tangibles obtenus. Ces exemples illustrent notre savoir-faire et notre approche personnalisée face à des problématiques variées.

 

Par souci de confidentialité, les noms des entreprises qui ont bénéficié de nos services ne sont pas divulgués.

 

Si vous aussi êtes confrontés à une problématique de management et souhaitez bénéficier de notre expertise, nous vous invitons à nous contacter: info@management-a-lamericaine.com Notre équipe se fera un plaisir d’en discuter avec vous et de vous proposer une solution adaptée et conçue pour répondre à vos besoins

TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

- Hôtellerie & Tourisme -

1. Contexte

Une chaîne de centres de villégiature de luxe a été confrontée à des défis face à la baisse du taux de fidélisation de sa clientèle. La chaîne de villégiature a connu un taux de désabonnement élevé malgré des installations et des services de qualité. Bien que les taux de réservation étaient élevés, il n'y avait pas d'incitatifs significatifs pour continuer de fidéliser les clients de longue date.

À mesure que la concurrence sur le marché s'intensifiait, une approche globale pour surveiller de plus près les principales mesures de performance était nécessaire pour continuer d'améliorer l'offre.

Une solution devait être développée pour améliorer la satisfaction des clients, réduire le taux de désabonnement et améliorer les performances financières en général. L'objectif ultime était d'augmenter la fidélisation des clients de 25% sur deux ans.

2. Méthodologie

La méthode du tableau de bord prospectif a été choisie en raison de son approche holistique et qui permet de mieux aligner les activités opérationnelles sur la vision et la stratégie. Un tableau de bord prospectif se concentre sur 4 dimensions spécifiques: financière, clientèle, processus internes et apprentissage et croissance.  

Le tableau de bord prospectif permet d'associer les objectifs financiers à la satisfaction des clients, aux processus internes, à l'apprentissage et à la croissance des employés.

Cette méthodologie a permis à la chaine d'obtenir une vue à 360 degré de sa performance, en veillant à ce que tous les aspects clés de l'activité soient alignés.

3. Mise en œuvre

Des objectifs ont été définis pour les 4 dimensions afin de pallier au taux de désabonnement. 

  1. Dimension financière
    • Définition des objectifs financiers : augmentation des marges bénéficiaires, réductions des coûts et objectifs de croissance du chiffre d'affaires.
    • Mise en place d'un système de réservation avancé pour augmenter les réservations anticipées et optimiser les prix.
  2. Dimension clientèle
    • Analyse des commentaires des clients par le biais de sondages, d'avis et des médias sociaux.
    • Mise en place d'un programme de fidélisation offrant des rabais, des réservations anticipées et des expériences exclusives.
    • Développement de forfaits personnalisés pour les visiteurs réguliers en fonction de leurs séjours passés.
  3. Dimension processus internes
    • Processus d'enregistrement et de départ simplifiés pour réduire les temps d'attente et améliorer la satisfaction des clients.
    • Amélioration de l'efficacité du service d'étage et des flux de travail opérationnels grâce à la formation du personnel.
  4. Dimension apprentissage et croissance
    • Formation du personnel axée sur l'excellence du service à la clientèle et les compétences en résolution de problèmes.
    • Élaboration d'un programme de mentorat pour développer les talents internes.

4. Résultats

La mise en place du tableau de bord prospectif a permis d'obtenir les résultats suivants:

  • Fidélisation de la clientèle : Augmentation de la fidélisation des clients de 25 % sur deux ans.
  • Satisfaction client : La satisfaction globale s'est améliorée de 15 %, selon les sondages effectués après les séjours des clients.
  • Croissance des revenus : Le chiffre d'affaires par client a augmenté de 18 % en raison des forfaits personnalisés et des efforts de vente incitative.
  • Satisfaction des employés : Le taux de rotation du personnel a diminué de 10 %, à mesure que l'engagement du personnel a augmenté.

 

Les défis et comment ils ont été surmontés

  • Résistance au changement : Le personnel était initialement réfractaire aux nouveaux processus.
  • Solution : Une série d'ateliers et un mentorat continu ont aidé le personnel à s'adapter aux nouvelles mesures de rendement et aux nouvelles attentes.

 

Principaux points à retenir et reproductibilité

  • L'alignement des efforts de fidélisation des clients sur les résultats financiers est essentiel pour des résultats durables.
  • L'approche intégrée du tableau de bord prospectif peut être reproduite dans n'importe quelle entreprise hôtelière afin d'équilibrer plusieurs objectifs et de suivre efficacement les progrès.

Cartographie du processus

DESIGN THINKING

- Apprentissage en ligne -

1. Contexte

Durant la pandémie de COVID 19, une entreprise technologique a développé une plateforme d'apprentissage en ligne qui a d'abord eu du mal à gérer le faible engagement des utilisateurs à son tout début.

La plateforme d'apprentissage en ligne offrait un contenu de haute qualité mais avait de faibles taux d'engagement, ce qui a affecté son potentiel de croissance.

2. Méthodologie

Le Design Thinking est un processus de résolution de problèmes de façon créative. Le Design Thinking qui consiste à concevoir des produits, des services ou des expériences en répondant directement aux besoins et aux attentes des utilisateurs finaux a été privilégié pour répondre au faible taux d'inscription malgré un vif intérêt sur les programmes éducatifs et des retours utilisateur très positifs.   

 

L'objectif ultime était de rendre la plateforme plus intuitive et plus attrayante en intégrant  les besoins des utilisateurs dans les processus systèmes, en itérant sur les nombreux commentaires reçus et en introduisant des fonctionnalités plus attrayantes notamment issues de la gamification. 

3. Mise en œuvre

5 étapes essentielles ont été mises en œuvre :

  1. Comprendre les besoins :
    • Réalisation d'entretiens et de tests d'utilisabilité avec des utilisateurs pour comprendre les points faibles tels que la navigation complexe ou le manque d'interactivité. L'observation, l'écoute active et les interactions ont été privilégiés.
  2. Définir le problème :
    • Création de personas basés sur des profils d'utilisateur avec différents énoncés de problème afin de couvrir toutes les problématiques rencontrées.
  3. Développer des idées :
    • Facilitation de sessions de brainstorming avec les utilisateurs pour générer des idées innovantes. Des quiz, des classements et des récompenses ont été utilisés pour motiver les participants.
  4. Elaborer un prototype :
    • Développement de prototypes simplifiés de la nouvelle interface en incluant de nombreux éléments interactifs.
  5. Tester :
    • Exécution de tests A/B dans des contextes réels et poursuivre l'itération du design.

4. Résultats

La mise en oeuvre du Design Thinking a permis d'obtenir les résultats positifs suivants:

  • Engagement des utilisateurs : l'engagement client a augmenté de 40 %.
  • Rétention : le taux de rétention a augmenté de 25 %, des participants qui ont terminé une formation ont en repris une autre.
  • Commentaires des clients : de nombreux commentaires positifs ont été reçu sur les nouvelles fonctionnalités interactives.
  • Minimisation des risques: les tests et les itérations rapides ont permis de prévenir d'autres erreurs coûteuses.

 

Les défis et comment ils ont été surmontés:

  • Résistance des développeurs:  face à la charge de travail supplémentaire, les développeurs se sont montrés réfractaires aux demandes de changement 
  • Solution : en les impliquant très tôt dans les séances de brainstorming, cela les a aidé à comprendre les défis rencontrés par les utilisateurs et à les motiver à intégrer les feedback partagés

 

Principaux points à retenir et reproductibilité

  • La co-création, c'est à dire la collaboration avec les diverses parties prenantes pour générer des idées innovantes, et l'amélioration continue en utilisant les retours pour affiner et améliorer la solution en restant flexible et ouvert au changement sont les points clés d'une approche gagnante
  • L'approche Design Thinking peut être reproduite dans tout secteur basé sur des applications, comme le commerce électronique ou les technologies de la santé.

Cartographie du processus

SIX SIGMA

- Industrie alimentaire et boissons -

1. Contexte

Une nouvelle entreprise de boissons énergisantes leader sur son marché a été confrontée à des taux élevés de défauts dans sa chaîne d'embouteillage. Le processus d'embouteillage présentait des taux de défauts élevés en raison de problèmes d'étiquetage et de scellage incohérents.

Ces défauts ont entraîné des rappels de produits, l'insatisfaction des clients et des coûts d'exploitation plus élevés.

 

2. Méthodologie

La méthodologie DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) de Six Sigma a été choisie en raison de son approche axée sur les données pour identifier les causes profondes des défauts et améliorer les processus.

 

3. Mise en œuvre

5 étapes essentielles ont été mises en œuvre :

  1. Définir :
    • Définition des défauts spécifiques, tels que les étiquettes mal alignées et les joints brisés, qui avaient un impact sur la qualité.
  2. Mesurer :
    • Collecte de données sur la fréquence des défauts, en identifiant les endroits exacts où les défauts se sont produits.
  3. Analyser :
    • Analyse des causes profondes à l'aide d'outils tels que les diagrammes en arête de poisson et l'analyse des effets des modes de défaillance (AMDE).
  4. Améliorer :
    • Ajustements apportés aux processus, y compris l'étalonnage de la machine et la formation des employés.
  5. Contrôle :
    • Création d'un système de surveillance de la qualité pour suivre les taux de défauts et assurer l'amélioration continue.

4. Résultats

La mise en oeuvre du Six Sigma a permis d'obtenir les résultats positifs suivants:

  • Réduction des défauts : le taux de défauts a été réduit de 86 %, passant de 7 % à 1 %.
  • Réduction des coûts : La réduction des produits défectueux et des rappels de produits a permis à l'entreprise d'économiser 100 000 $ par an.
  • Satisfaction de la clientèle : Les plaintes des clients concernant la qualité des produits ont diminué de 40 %.

 

Les défis et comment ils ont été surmontés:

  • Résistance initiale : Les employés étaient initialement sceptiques quant à l'approche Six Sigma. Leur confiance dans le système d'embouteillage et d'étiquetage existant était très faible et ils pensaient qu'une nouvelle chaîne d'embouteillage serait nécessaire. 
  • Solution : Axée sur la formation et les petites victoires, la méthodologie Six Sigma a prouvé son efficacité au niveau de l'amélioration des opérations quotidiennes.

 

Principaux points à retenir et reproductibilité

  • Six Sigma est efficace dans les environnements de fabrication, en particulier là où le contrôle de la qualité et la précision sont essentiels.
  • Les approches axées sur les données permettent d'identifier et de résoudre les problèmes de manière systématique.

Cartographie du processus

LEAN MANAGEMENT

- Industrie agricole -

1. Contexte

Une ferme de taille moyenne avec des processus automatisés pratique la culture intensive de céréales. Elle avait subi des pertes importantes après la période des récoltes, lors de la phase de transformation, en raison de flux de travail et des processus inefficaces ainsi que de mauvaises pratiques d'entreposage.

 

 

2. Méthodologie

Afin de solutionner la problématique, le Lean Management a été mis de l'avant dans le but de rationaliser l'élimination des déchets et d'optimiser la valeur ajoutée, avec pour objectif l'amélioration des processus agricoles.

 

Les avantages de la méthode Lean sont nombreux et comprennent l'élimination des déchets, un stock beaucoup plus réduit, une productivité plus élevée, une meilleure qualité des produits et des clients beaucoup plus satisfaits.

 

3. Mise en œuvre

Dans le cadre de l'analyse de la problématique, plusieurs outils clés ont été utilisés.

  • La cartographie de la chaîne de valeur : pour identifier les  inefficacités dans la récolte et l'emballage.
  • La méthode des 5S (Sustain, Standardize, Shine, Set in order, Sort) : pour installer des sites d'entreposage dans l'objectif de réduire les pertes - maintenance et amélioration, localisation précise du matériel, entretien du matériel pour le garder propre, emplacement optimisé du matériel, élimination de tout ce qui est non nécessaire. 
  • Le Kaizen : pour améliorer progressivement la maintenance de l'équipement.

Les étapes de mise en œuvre sont les suivantes:

  1. Cartographie du flux des processus de la récolte jusqu'à la vente.
  2. Identification de toutes les sources de déchets, notamment suite à un mauvais emballage et des retards au niveau du transport.
  3. Formation des travailleurs sur les 5S pour optimiser le stockage et la manutention de la récolte.
  4. Tenue de réunions Kaizen hebdomadaires avec le personnel pour discuter des améliorations continues.

4. Résultats

La mise en œuvre du Lean Management a permis d'obtenir les résultats positifs suivants:

  • Réduction des déchets : 20 % de déchets en moins lors de la manutention après les récoltes.
  • Vitesse de traitement : Amélioration de 15 % du temps de process et une réduction du délai pour la mise en vente.
  • Économies annuelles : 50 000 $ économisés grâce à la réduction des pertes.

 

Les leçons apprises suite à cette restructuration ont permis de constater que:

  • De petits changements, comme un meilleur entretien de l'équipement, permettent de réaliser des économies importantes.
  • L'engagement des travailleurs par le biais du Kaizen, favorise une culture d'amélioration continue.

 

Reproductibilité

  • La méthode Lean Management est fortement recommandée dans toute l'industrie agricole, en particulier pour réduire les pertes lors des phases qui suivent la récolte.

Cartographie du processus